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深思熟慮VS.當機立斷──東西方不同的決策觀點

深思熟慮VS.當機立斷──東西方不同的決策觀點
當講求速度,視時間為金錢的西方文化,遇到了以耐心、深思熟慮為核心的東方文化時,將會有許多值得學習的地方。

正當西方文化基於「時間就是金錢」的觀念,一味地追求速度的表現時;東方文化卻仍然強調以耐心回應為主。本章主要探討不同觀點之間對於決策的影響,同時對於如何做出更優質的決策也提出一番見解。過於迅速所完成的決策並一定能得到最佳的成果,而深思熟慮的決策方式在處理危機的關鍵時刻,也不見得是最適當的決策方式。作者在本章中對於兩種截然不同的決策方式進行比對,同時也分析哪一種方式比較適合哪一種決策場合,而兩種決策方式又該如何結合運用。

一九九四年,為了鼓勵客戶申請結合電話卡功能的信用卡,紐約市立電話公司的高層主管決定進行一次樂透抽獎的促銷活動。由於他們深信客戶極可能會將個人識別代碼(PIN)遺忘,於是他們便將所有客戶的個人識別碼列印在大量的宣傳文件上郵寄給所有的客戶。整個文件只是一封折疊式的明信片,向客戶宣導有這一個新的措施,同時客戶的個人識別代碼就列印在一旁。但是多數的客戶認為這種郵寄方式只是讓他們的個人資訊外洩,導致有心人士將自己的電話的帳款轉到別人的戶頭上。紐約市立電話公司的高層主管們被詢問到這問題時,其中一位經理回答:「就事後的觀點來看,也許我們應該以不同的方式來達成我們想要的目的,如果可以重新推廣一次類似的活動的話,我想我們會更加深思熟慮。」以上的例子就是一項因決策過於草率,而導致事後後悔的例子。

西方的決策者通常希望能在很短的時間內就迅速地做出決策。他們都想要成為第一個進入市場的公司,或是想要提前達成財報預測的數字。但是從紐約市立電話公司的例子來看,有時候過於倉促的決策有可能得到的是負面的結果。而反之,有耐心的決策者,就會在事前考量所有決策的條件,並且會將短期以及長期的因素一併考量在內。

在本章中,我們將針對事事追求速度的決策者,以及有耐心的決策者之間進行多方面的比較,也會針對兩種不同的決策模式進行優劣的分析。同時對於結合兩種決策模式所可能帶來的優勢進行分析。

時間與決策
組織學家及策略學家往往因為研究型態的困難度,進而在研究之中將時間的因素排除在外。跨文化的研究學者同樣地也將研究的目標專注在靜態的文化差異上,比方說個人主義與集體主義,形式上的維護(face maintenance)以及權力的距離(power distance),他們往往也將一些動態的因素排除不計,比方說像是時間這樣的因素。

就文化的差異性來看,時間的認知就是一項相當明顯的差異。雖然,決策理論學者往往都把時間這因素排除不計,但是近來不少的研究列舉出不少例子,針對忽視時間因素所可能造成的影響進行探討。對於時間認知上的不同,會有兩個方面會受其影響,其一是決策的過程,另一則是決策的結果。

我們在跨文化的研究領域中也常發現這樣的差異性。從一項對於美國的經理人以及中國的經理人的研究中可以得知,美國的經理人比較傾向於迅速且即時的完成決策;同時他們也常把決策理論之中的決策技巧奉為圭臬。然而中國的經理人面對決策時,他們所採取的方式往往是比較具有耐心且深思熟慮的方式來進行決策;特別是當決策的範圍牽涉到組織內部的衝突。

近來我們時有所聞,西方的經理人並不能如以往一般地在全球化的企業中揮灑自如,最主要的原因在於他們欠缺了自我反省的決策技巧。從一份對於北京一百一十五間合資公司的調查中顯示,在要求效率的作業環境之中,最強而有力的殺手就是因為欠缺對於長期性議題的專注,而導致面臨失敗的可能。全錄(Xerox)的一份報告甚至指出,在當地五百五十二間合資公司中,其中至少有半數以上的合作關係宣告失敗;而另一半之所以能夠成功,最主要的關鍵在於這些企業都擁有一項特質,那就是耐心。新加坡的一份研究報告指出,所有的跨文化的企業中,惟有耐心,還有孔孟思想,這些被西方的管理者大量遺忘的美德,才是真正能夠達到成功的特質。而越南的當地研究報告甚至於指出,耐心、對工作方式的了解,以及如何解決問題等等是構成美國與越南籍企業成功的主要條件。

不同的世界觀

耐心以及追求速度,這是兩種完全不同的決策方式。在這裡我們將耐心充當為東方文化的縮影,同時將速度視為是西文化的代表。不同於我們所知的一般文化通論(cultural generalization),這兩種文化差異是完全不同的兩種決策方式。就西方的決策文化來說,他們把速度的追求視為一種美德,這可從班哲明佛蘭克林對年輕人的勸誡「時間就是金錢」中窺知一二。至於其他的老生常談「時間才是一切(time is of the essence)」,甚至於到了近代的「市場先驅者」,或者是「奪得先機」等等,多半反應了西方傳統的決策觀點。從另一個角度來看,東方的決策哲學就完全以耐心做為決策時的一種美德。

這兩種截然不同的決策方式在多數狀況下都是相互對比的。(如表6.1所列)東方的哲學就是以深思熟慮為主要訴求,每一件事情都會給予足夠的時間細心的考量,相對地,西方的決策哲學就是強調以快狠準的方式來達成決策。東方的文化比較專注於長期發展的結果;並且要求決策時必須是發自於一片平靜的心境,然而就西方的文化而言,決策的過程越快越好,同時多半的決策也是發自於自我的情緒而衍生。就西方的決策過程而言,整個決策過程相當井然有序,同時也是線性發展;而相對地,東方的決策流程所呈現的卻是不規則性,非線性的走向。

西方決策行為與時間的關係──追求速度的決策方式
近十幾年來,包括美國還有英國兩地最大的期刊都紛紛提出一致的看法,他們認為不論是以利潤為中心的企業,或者是非營利的組織,耐心與時間是兩項重要的成功關鍵。策略理論學者也將耐心列入決策者的美德之一,行銷專家更紛紛投入「等待」所能帶來的利益進行研究。更者,品質控制學家以及財務投資專家也認同耐心是協助投資理財以及業務運作邁向成功之路的不二法則。

但即便如此,還是有為數不少的經理人並沒有能將這些建議列入個人決策時的考量。事實上,今日西方的經理人對於追求決策的速度仍持有高度的評價。西方的經理人之所以將速度視為決策成功的要件,其中最主要的原因在於,他們無法有效地處理因為延誤決策所帶來的危機。西方的經理人對於延誤的嫌惡傾向,或者是不情願的態度,從多年前開始,已經引起性格心理學家們的廣泛地討論。

西方決策文化的優勢以及弱點

追求速度的最大優點,就是能讓事情快速的落實完成。採用追求速度的方式進行決策將可以避免因延誤或甚至無法達成決策,而造成錯失許多機會的情形發生。在大型的組織之中,對於速度的要求更是明顯。這種講求速度的決策模式在面對危機處理時的效用會特別的大。而在整個決策過程中,決策者更能在情緒上,以及身體上都全心投入決策的完成。

欲速則不達
凡事都有一體兩面的特質,一味地追求速度的決策方式也有其弱點存在。即使你是第一個進入市場的人,但如果你進入的是不正確的產品市場,那麼,也不可能會有任何的利潤;其中最有名的例子就是蘋果電腦,蘋果電腦所推出「牛頓個人數位助理」簡直就是惡夢一場。追求速度的決策方式通常都有以下幾項弱點。

⒈匆忙行事。研究分析顯示,一味地在決策上追求速度的結果,往往是匆忙行事,同時決策的方向將容易不正確。當初約翰.史考利(John Sculley)離開蘋果電腦就是一件倉促的決策,四個月之後,他又因為盛景資訊(Spectrum Information)的一件詐欺醜聞而離開。直到整個事件煙消雲散之後,約翰才對外承認,當初他同意加入盛景資訊時,其實個人對於這間公司一無所知。過度急於達成決策所可能造成的情形,就是不甚滿意的結果。這樣的結論不但沒有完整的長期考量,同時也欠缺對於所有資源的評估,更遑論最後所得到的劣質結果。

⒉短視。過度專注於追求決策上的速度,也可能導到短視的情形發生,短視本身就是追求效率的一項重大窒礙。就本章一開始所引用的例子中,紐約巿立電話公司的經理人所做的決策,就是一種短視的行為,因為他們完全沒有將客戶的隱私權以及資料安全性量在內,就逕自決定公司促銷活動的方式。雖然,將客戶個人的識別代碼列印在寄發客戶的宣傳單,這樣的行為的確有可能客戶選用類似服務的機會,但是就長期觀點,他們完全忽略了有心人士可能會藉著盜取客戶的個人識別碼,將不該計算在這些客戶頭上的電信服務費寄出請款單牟利。另一個著名的例子就是在一九九二年間,國家廣播電台決議以付費的方式來轉播當年奧林匹克運動會的實況。當時他們完成決策所依據的數據中,只有百分之三的觀眾願意付費觀當整個實況轉播,但是國家廣播公司的高層卻認為,如果那些「也許會付費」的人也一併考量,視他們為願意付費的一群。那麼,他們推出這個付費頻道應該就可以得到更多觀眾的支持。然而事與願違,那些原本「也許會付費」的觀眾沒有一個人願意購買這項服務,而這一次實況轉播的失敗,為國家廣播公司帶來數百萬美元的損失。

⒊過度的情緒表現。在第二章裡,我們曾提到,情緒的反應有時可以促使個人注意力集中,但是有的時候也有可能會導致毫無生產力的情況產生,西方決策文化中所專注的速度雖然可以導致緊張或壓力,並進而促使某些決策者可以更為專注,但是這不是萬靈丹。西方的心理學者曾探討過,壓力會因為專注的程度以及未來的方向而有所變化,所投射出來的圖示就如同一個倒過來的J一樣的圖形。當我們針對美國大專籃球聯盟的球員,在面對壓力時的表現進行研究時,我們發現,情緒上的反應(通常是憤怒)可以使他們更集中精神。但是當我們以球員臨場成績的數據來看,卻發現他們整體的表現不臻如意。

東方決策行為與時間的關係──深思熟慮的決策方式
深思熟慮的方式其實就等於是東方文化的表徵,我們可以由東方文化中的道教或是佛教教義中窺知一二。東方文學中有四部十分重要的文獻,孫子的《孫子兵法》,宮本武藏的《五輪書》(the book of the five ring),羅貫中的《三國演義》,以及高原的《三十六計》,以上的文獻被日本、韓國、香港以及台灣的知名商業人士所廣泛地運用。其中就西方的經理人所欠缺的,以及被視為缺點的地方,就在於他們完全不了解「耐心」在策略運用上的優勢。

日本人所尊崇的武士精神、武士道,對於商業行為也有其影響之處。武士道所追求就是要有耐心,生活要節儉,平時則要不斷地追求自我成長。武士道要求個人能夠時時自省,所有的行為都要以整體為依圭,同時要忘卻個人的身份及地位。其中最值得一提的便是日本企業在「即時供貨系統」(Just In Time)的商機上的表現,比方說在存貨系統管理上的運用等等,藉由這個觀點出發,日本企業可以見微知著,從而由此為出發點,進而管理整個企業體系。

東方的決策文化往往是較平和的、超然的、全面的、非線性思以及專注於長期考量。布朗特與賈尼克(Blount and Janicik)將有耐性的行為定義成:「平靜地調整個人內在的喜好或者是期望,以適應外在環境的種種考驗。」也就是說在有時間壓力的議題中融入了自我反省以及平靜的行為。這種深思熟慮的決策方式需要決策者自行將直覺以及邏輯相結合,同時讓這樣的方式成為決策時的輔助工具。也就是說,藉由這樣的決策方式,所有的決策者都應該學習著用「大腦思考」。當一般人在做一些平常的動作時,都有自己慣用的方式或者是姿勢。但這並不表示他們不能用另外一隻手來做事,只是因為他們還沒有養成使用另一隻手的習慣。如果一個人從一開始就只懂得單向思考,那麼要求他採用全面思考的方式,或者是說要將直覺與邏輯理論相結合,就必需要長時間的訓練才能達到。

東方文化的優勢以及弱點

就中國古老的文化而言,深思熟慮就等於智慧的累積。因為中國人深信,所有的事物之間都是相互依存的,而智慧便是將所有的事物加以串連起來的媒介。只要這座聯繫橋樑建構完成,那麼對於決策者而言,他們就知道應該採取什麼樣的行為,在未來何時才能有所回報。這樣的想法可以用下面這句話來表達:「能看透未來的人才是智者」。

深思熟慮其實包含兩個步驟,首先必須將未來所有可能的狀況都能加以具體化,如此一來,決策者才知道如何採取適當的行為,藉此獲得自己所想要的結果。這整個過程是一項十分困難的流程(同時也需要花費許多的時間),最困難的部份在於如何將未來的藍圖加以具體化(其中包含所有可能的狀況),同時還要能掌握當前所有的狀況(也就是說要知道今天的哪一項行為足以影響日後事件的發展)。

如果整個狀況控制良好的話,那麼,深思熟慮的決策者就不用擔心決策的結果,因為他已經能夠了解在什麼狀況之下應該採取什麼樣的回應。《孫子兵法》中曾經提到:「勝兵先勝,而後求戰;敗兵先戰,而後求勝。」

至於那此無法以深思熟慮的方式進行決策的經理人,他們很容易會因為一些突發狀況而受到驚嚇。一位容易受到驚嚇的決策者,其實也就是一位不曾仔細考量過當前情勢的決策者。因為,如果他曾經仔細考量過當前的所有狀況,他就該知道下一步該怎麼做,當然也就不會有被驚嚇到的機會。然而如果決策者必須面對不確定性,將有可能使得他們落入策略上的劣勢,正是因為他們的思考完全不著邊際,同時他們也不知道下一步該怎麼做。此時對於這些決策者而言,要求他們多做思考就等於是一件不可能的任務。

平衡的願景
逆向歸納法可以協助決策者培養耐性,因為這樣的方式可以讓他們領悟到什麼叫做短視。由定義來看,短視的決策者通常要求可以從眼前的決策中取得比較高的回饋(比方說今天的折扣是省下十元,這樣比一個月只能省下三十元折扣要來的好)。

造成短視的原因有很多,這裡列出兩種:⑴情緒上的反應,以及⑵危機狀態。情緒的反應可能有很多種類,同時也會有不同的程度。比方說歡樂、憤怒、恐懼,以及驚慌等等。情緒的表現經常出現在工作職場上,並且極有可能成為阻礙決策者的認知以及專注的因素。不論是正面的情緒反應(歡樂、喜悅以及驚喜)或者是負面的情緒反應(恐懼或是悲傷),都有可能使得決策者忽略了當前的工作焦點。更者,如果情緒的反應是負面的,員工有可能將專注的焦點從工作上轉移到如何解除負面情緒上。這就是短視與決策方面的情緒之間最重要的關聯性。人們總是想要將手邊的工作越快解決越好,或者是儘速完成決策,藉以減輕他們在面對整個決策時所感受到的不適性。但是受到影響的決策,將有可能導致整個決策過程太過匆忙,如此狀況下所完成的決策,當然不可能會是最佳的決策。

危機狀態也有可能與短視扯上關係。當決策者在處理危機的過程中感受到壓力的存在時,他就會專注於解決短期的問題,這樣一來,決策者可能完全不再設想任何替代的方案,也會忽視了長期性。舉例來說,從美國太空總署以往的工作經驗之中可得知,一旦太空船在外太空發生危機事件時,太空船的船長往往只能做出一些毫無效率,同時是獨裁性的決策,而這些決策所依憑的只是船長在過去的處理方式中所得來的經驗法則,但是他們當前所面對的這些狀況,卻可能在未來衍生出截然不同的情況。

如果決策者本身懂得如何思考,同時也不短視,那麼他就不會讓自己陷入危機。藉著擅於思考的能力,他們會在困難還沒有成形之前就計劃好如何處理棘手的問題。而當他們不屬於短視的一群時,這就代表他們的行事風格都是以平常心為主,時時保持冷靜。在宮本武藏的《五輪書》中,作者將這樣的理論與劍道之間的關係做了一番詮釋(對一般人而言,劍道比賽就可稱得上是危機的狀態):

就武學的基礎而言,決鬥者內心的狀態應該時時保持平靜。不論是在一般的情況,或者是習練武術的狀態下,讓所有的挑戰無所遁形,讓整個心放開來,同時直行無礙;整個心思完全沒有不平衡的狀態存在,在你的心中只有平靜以及舒適。

能夠深思熟慮的決策者,面對以下的處境時也能甘之如飴。

⒈避免過度的自信。有耐心的決策者,相較於一味地追求速度的決策者而言,他們更能輕易地在無法確認的證據之中歸納出自我的行事風格。這樣的情形使得有耐心的決策者能更容易又準確地找尋出決策之中的優點以及缺點。如果無法察覺決策過程中的弱勢,極有可能導致決策者在決策過程之中因為過度自信而造成偏差。對於整個議題所投入的時間或關切越多,就更容易使得決策者在整個決策過程之中自我膨脹。

⒉衡量長期的利益行事。有耐心的決策者比較能顧全大局,會在決策之前將所有可能的替代方案重新思考一次,同時也會將整個決策過程之中,最有用的資源全數分配在長期有所回報的部份。舉例來說,以亞洲成功的經理人而言,他們總是對未來懷抱無限的展望。他們會因為長期的利益而犧牲眼前短期的成效。同時,耐心的決策者都了解,他們會期望著長期效應所可能帶來的優勢。舉例來說,華倫.巴菲特就靠著他的耐心性格,讓他在商業投資市場上掙得了屬於自己的地位,而他所秉持的投資哲學,多半是以隱忍而寄望未來的投資成效為主。

⒊超然的立場。有耐心的決策者往往能從自我情緒中超脫出來。前面曾提過,情緒的反應有可能會讓決策者的行為流於短視,因為短視的作用使得決策者只能專注在短期的利益上。想想看,你最近一次發脾氣的時候是怎樣的情形?你最近一次尋求報復的行為又是什麼時候?當我們發怒的時候,我們往往不知道在這種情緒下所做出來的決策會影響到長期的利益。因為當時實在太憤怒了,所以只專注在當時的狀況而已。《孫子兵法》裡曾說到,個人的弱點其實是可以被開發的。多數的弱點其實都是自然情緒上的反應(比方說憤怒、愛情、榮譽以及恐懼等等)。有些時候當你將電子郵件寄出去的時候,你就開始後悔為什麼要把那封信寄出去,這全然是因為當時沒有時間等待情緒的反應。中國有句諺語:「說出去的話就如同潑出去的水。」情緒化的心境很難平復,所以多數在此時所做出的決策都不會是最佳的決策。

但是有些研究報告指出,正面的情緒反應還是有其可取之處;對於人際關係的處理以及決策理論的研究報告指出,有些人懂得利用情緒來表達事情重要的程度、對於某個觀念的承諾,或者是對於他們支持的觀念的認同。同時,經由團體之中對正面情緒的接觸以及渲染之後,決策者之間的效率以及合作關係都可以改進不少。

深思熟慮的決策方式其實也有其缺點。最顯著的缺點之一就是,它需要很多的前製時間來完成決策。對於今日快速變化的環境而言,這樣的要求很難被人接受。同時過度的事前分析也有可能造成日後整個決策體系的癱瘓。面對快速而又多變的環境時,所有的決策都應該講求時效,同時要以能解決當前的危機為主。為了滿足決策問題對於速度的要求,美國太空總署開始以多層次系統的處理方式,將可能需要時間進行思考的部份,以及眾多的考量問題,分散到不同的主機進行運算,藉以在「以空間換取時間」的前提之下,兼顧到縝密的思考以利決策的完成。

全球性的觀點──融合東西方文他的優點
當前的問題是,如何才能將智慧性的思考方式,以及追求速度的決策模式合併在一起?對每一位經理人而言,如果能將這兩種決策模式合併運作,將可以得到更有效率的決策策略。對於西方的經理人而言,他們必需面對的挑戰就是,如何克服在文化上的差異性,同時將整個問題的焦點專注在整合兩種截然不同的決策模式之上。

對於組織高層的決策者而言,最好是能採納兼具智慧性思考以及全盤考量的決策模式,但是在不同的狀況以及環境下,有可能必須轉向以追求快速,但是不失策略性思考的決策模式為主。最常見的例子就是當前最熱門的全球經濟網路的運作(global networked economy)。就大部份的決定性因素而言,在決策上有著耐心考量的確有其優勢以及劣勢的存在。我們深信,經過假以時日的勤奮演練以及細心考量,熟慮型的決策行為也可以在十分迅速的方式下完成。

但是熟慮型的決策行為,是可以學習得來的決策行為嗎?我們深信所有的經理人都能達到它的要求。接下來讓我們看看幾個不同的學習方式。

⒈找出未確定的證據。多數人都不會找尋沒有證實的證據,即使會這麼做,通常得到的也只是不完善的結果(前面提過國家廣播公司轉播奧運實況就是很好的例子)。要每一個人承認自己的缺點是一件很困難的事。不少研究學者提供了許多如何克服這種心態的方法。這其中包括了準備第二是第三的順位的決策,或者是要求每一位參與者都能親自確認自己的決策。

⒉多方面同步進行。當決策者感受到壓迫時,他們的決策就有可能會發生錯誤。以美國太空總署而言,他們裝設了多個不同的主機藉以處理時間迫切的危機問題,就一般企業的經理人而言,他們也可以同樣地裝設多組主機進行決策考量的工作,或者是聘請較多的決策者來共事(比方說多聘請幾位經理人或者是副總裁等職位的員工)這樣的做法可以協助組織,或者是經理人在面對壓力或是危機時,仍然可以迅速地完成決策。

⒊精力以及焦點的專注。為了創造出一個平和的環境,同時將情緒的反應所可能帶來的負面效益抵銷,我們建議每一位經理人應該就自己的行為進行檢視的動作,藉以得知自己的精力以及焦點的所在。在我們以籃球球員合作的例子裡,最困難的部份就是要如何讓他們可以保持一顆平常心,將自己的行為維持在平時的水準之上。這樣的情形也適用於學生身上。多數考試成績不理想的學生都是因為情緒化的反應所致(通常是焦慮以及恐懼的情緒)。為了保有一顆平常心,最主要的方式就是要不斷地練習。《五輪書》中曾提及:「最重要的部份就是全盤的檢視以及練習,其中包含了一千次的練習,以及一萬次的改良才可成其事。」

我們可以舉一個例子來驗證東西方文化結合所蘊含的潛力,當微軟的作業系統出現狀況時,可以用日本的俳句(haiku)來顯示錯誤訊息:

 

請保持你的耐心

你的憤怒也挽救不回些什麼

你的電腦當機了

 

相信面對電腦當機的使用者,能在參悟出這些訊息的弦外之音後,可以宛爾一笑。

 

本文作者:
凱倫.珍恩(Karen A. Jehn),華頓商學院
凱斯.魏格特(Keith Weigelt),華頓商學院

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